12/03/2021

DIRIGEANTS, DÉPLOYEZ UNE STRATÉGIE DATA EFFICACE AU SERVICE DE VOTRE PRISE DE DÉCISIONS

Accroissement exponentiel des données en circulation, multiplication des sources, mutations économiques …

Dans ce contexte, comment les dirigeants peuvent-ils sécuriser leurs prises de décisions à l’aide d’informations pertinentes,

fiables et disponibles à tout moment sous forme dynamique et intelligible ? Notre approche offrira un cadre et des exemples illustrant l’élaboration d’une stratégie data,

sa déclinaison en applicatifs et en infrastructures informatiques adéquates.

Nous ouvrirons également des pistes sur la digitalisation et la robotisation des processus.

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Entrée en vigueur le 1er juin 2017, la loi « Sapin 2 » s’articule autour de 3 objectifs essentiels : renforcer la transparence, mieux lutter contre la corruption et moderniser la vie économique. Seule la mise en œuvre du dispositif de prévention de la corruption a été abordée à l’occasion du petit-déjeuner du 9 février 2018.

La loi SAPIN II : ce que nous en savions …

En tant qu’étudiants en Master 2 Conseil et Ingénierie du patrimoine, nous avions déjà pris connaissance de certaines nouveautés apportées par la loi Sapin 2. Cependant, les informations que nous avions eues à ce sujet relevaient essentiellement du volet consacré à la modernisation de la vie économique (nouvelles mesures concernant l’encadrement de la rémunération des dirigeants de sociétés cotées, les produits d’épargne tels que le PERP ou l’assurance-vie, etc). Nous avions, en revanche, été moins informés des nouveautés en matière de lutte contre la corruption.
Cet évènement a donc été l’occasion pour nous de découvrir la manière dont des grandes entreprises françaises, visées par la loi Sapin 2, ont commencé à mettre en place le dispositif de prévention de la corruption au sein de leur(s) établissement(s) et les difficultés qui en découlent.

La mise en place du dispositif : présentation et interrogations

Depuis le 1er juin 2017, la loi Sapin 2 impose aux entreprises françaises de plus de 500 salariés ou réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d’euros, une obligation de prévention et de détection de la corruption au travers d’un dispositif particulier articulé autour des 8 mesures énoncées en son article 17. Les entreprises concernées peuvent être soumises à des inspections et se voir imposer, en cas de non-respect de la loi, des procédures d’avertissement, voire des sanctions (jusqu’à 1 million d’euros pour l’entreprise, 200 000 euros pour les dirigeants qui sont considérés comme responsables directs de la non-application des obligations).

On voit bien que la mise en œuvre de ce dispositif constitue un enjeu essentiel pour les grandes entreprises françaises. Force est de constater que la mise en oeuvre du dispositif anti-corruption suscite de nombreuses questions pratiques. Ce petit-déjeuner aura eu le mérite d’y apporter quelques réponses grâce aux conseils des professionnels interrogés ; réponses que nous aurions difficilement trouvées à la seule lecture de la loi.

Après plusieurs mois de travail, quelques entreprises de la Région concernées par la mise en œuvre de ce dispositif nous ont ainsi fait part de leurs expériences et des bonnes pratiques à mettre en œuvre. Sont ainsi intervenus sur cette thématique :
• Cyril NAUDIN, Associé et Directeur Forensic, Investigation de DELOITTE
• Fabien FOUCAT, Directeur exécutif en charge des risques et de la conformité à la Caisse d’Epargne Bretagne Pays de Loire.
• Gil SANDILLON, Directeur d’Audit Interne de la Maîtrise des Risques et de la Gestion de Projets du Groupe TERRENA
• Jeanfred DE SAINT-SEINE, secrétaire général du Groupe CHARIER.

Comment créer un dispositif efficace et adapté à chaque entreprise ?

Les intervenants sont unanimes. La cartographie des risques est la première étape à mettre en œuvre. Comme le souligne Cyril NAUDIN, « C’est par la cartographie qu’on va pouvoir mettre en place le programme le mieux adapté à votre organisation. Il faut pouvoir se dire aujourd’hui que le programme de compliance est adapté à la structure ». Le retour d’expérience des différents intervenants nous a permis de relever des approches et méthodologies différentes, mais également de mettre en avant l’importance de « l’humain » dans la réussite du dispositif. Comme le souligne, à juste titre, les intervenants, les personnes interrogées ne se sentent pas concernées par la corruption au sein de leur entreprise, comme nous pourrions l’être par principe. Il ressort de ces témoignages qu’il est primordial de sensibiliser et convaincre les personnes impliquées dans la mise en œuvre du dispositif et d’instaurer un climat de confiance.

Comment sensibiliser les différents acteurs ?

Selon Cyril NAUDIN, « Il est primordial que les managers soient capables d’expliquer l’exercice qui va être mis en place, son objectif, dans quel cadre il s’inscrit et fassent part de leur adhésion dans le cadre de la mise en place de ce programme. Cette communication constitue une étape clé dans l’exercice de la cartographie des risques ». Les intervenants de la réunion semblent là encore unanimes sur la manière de sensibiliser et d’assurer le succès du dispositif : prioriser l’accompagnement, l’information quotidienne et la formation, pilotée par le/les manager(s).

Ce que l’on peut penser de la mise en œuvre d’un tel dispositif

Souvent les programmes anti-corruption sont vus comme des évènements bloquants, compliquant le bon déroulement des opérations. Pour autant, après avoir pris davantage de recul par rapport au dispositif, Cyril NAUDIN et Fabien FOUCAT considèrent qu’il faut réussir à transformer cette « contrainte » en opportunité voire même en véritable atout. Nous avons pris conscience que le dispositif est mis en œuvre pour protéger l’entreprise contre le risque de sanctions et indirectement le risque d’image mais aussi pour protéger les salariés. Nous avions d’ailleurs été sensibilisés dans le cadre d’un cours de déontologie sur le danger que représentent les cadeaux consentis par un client à un salarié. Une sensibilisation qui nous permet notamment d’identifier un des risques de corruption au sein des entreprises. En tant que potentiels futurs salariés d’établissements bancaires ou cabinets indépendants de conseil en gestion de patrimoine, on peut voir dans la mise en œuvre de ce dispositif un moyen de renforcer la connaissance des clients mais également une opportunité de développer des services et conseils adaptés à chacun d’eux.

Ce que nous avons retenu de ce petit-déjeuner

La participation à ce petit-déjeuner nous a permis de mesurer la complexité de la loi Sapin 2 et notamment du dispositif anti-corruption. Chaque chef d’entreprise concerné doit s’entourer d’experts et de professionnels pendant tout le processus, qui s’avère long, coûteux et fastidieux. Se pose la question de savoir si le Gouvernement avait réellement conscience de la complexité de la réglementation qu’il impose à ses entreprises et de son impact ?

Comme le soulignait Fabien Foucat, les établissements bancaires sont confrontés depuis plusieurs années à une recrudescence de réglementations en matière de lutte contre la corruption, de transparence, de protection des clients depuis 2008. De fait, si la mise en œuvre des exigences de la loi Sapin 2 s’avère « facile » pour les établissements bancaires, nettement sensibilisés au programme de compliance, il en va autrement des industries et grandes entreprises françaises comme le Groupe Charier qui doivent se familiariser avec cette nouvelle réglementation depuis seulement 6 mois. En tant qu’étudiants, cette intervention nous a permis d’avoir un véritable retour d’expérience et de se plonger quelques heures dans le quotidien des grandes entreprises françaises.

Les différentes interventions nous ont fait prendre conscience de l’importance des moyens mis en œuvre pour intégrer les procédures de détection et de prévention des faits de corruption dans l’organisation d’une entreprise. Cette présentation nous aura ouvert l’esprit sur le fait que chaque salarié, au sein d’une entreprise, peut être lui-même acteur de la lutte contre la corruption. Si l’un d’entre nous est amené à être consulté dans le cadre de ce dispositif, grâce à cette participation, nous serons plus initiés et peut être plus à même d’aider nos futurs managers en la matière, conscients de l’enjeu que cela représente pour l’entreprise. Nous avons compris que ce dispositif est un véritable sujet d’entreprise : tout le monde doit être informé.

Au-delà des nouvelles connaissances techniques que nous avons acquises, les retours d’expérience des intervenants nous ont également permis de comprendre que la dimension humaine et managériale constitue une des clés de réussite du dispositif anti-corruption.

Les petits-déjeuners organisés par NAPF sont l’occasion, pour nous étudiants, d’enrichir notre culture financière et juridique mais également de rencontrer des experts, des professionnels et entrepreneurs de la Région. Nous tenons par conséquent à remercier Monsieur FOREY qui, chaque mois, offre la possibilité aux étudiants de l’IAE de Nantes de participer à cet évènement.

Solenn COLAS, Thibaud GRAND, Aurélie QUAGLIA, Justine VIAL

M2 Conseil et ingénierie du patrimoine.

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M. Christophe GUERNER Directeur Restructuring à DELOITTE, cabinet d’audit et de conseil, et M. César HUBBEN Administrateur judiciaire Associé à Étude AJIRE, structure spécialisée dans l’accompagnement d’entreprise en difficulté implantées dans le grand Ouest, apporteront un éclairage sur les aspects techniques de certaines procédures mais nous nous attarderons dans cette synthèse sur les témoignages des entrepreneurs.

Mr Bruno Cathelinais dirigeant du groupe Bénéteau.

Suite à la crise de Lehman Brothers, le groupe Bénéteau, créé en 1885 spécialisé dans la construction de bateaux de plaisance, de voiliers de luxe et de maisons mobiles, présent dans plus de 50 pays, a été touché par la crise de 2007 avec un arrêt total des ventes. Le groupe avait estimé qu’il lui faudrait, a minima 3 ans (5 ans plus raisonnablement), pour retrouver une croissance de marché acceptable. Après ce premier choc, Mr Cathelinais et son équipe ont entrepris la mise en place d’un plan social en procédant au comptage du sureffectif qui s’élevait à 1600 emplois (un deuxième choc pour le groupe). Pendant toute la période de crise, le dirigeant a choisi de favoriser le contact avec le terrain et de communiquer sur les difficultés rencontrées par l’entreprise car il connaissait bien ses salariés. Résultat surprenant : plusieurs salariés ont décidé de quitter par eux-mêmes l’entreprise facilitant ainsi les procédures. La trésorerie qui s’élevait à 2 millions d’euros a été dépensée en totalité pour accompagner ce plan social. Grâce au soutien et à la compréhension des actionnaires, l’entreprise a finalement réussi à s’en sortir avec peu de dégâts. Selon Monsieur Cathelinais, cette période a été certes douloureuse mais il n’y a pas eu de fracture. Le groupe Bénéteau a pu augmenter ses investissements de 50%, un plan stratégique ambitieux mais qui permettra de réaliser 8 Millions de chiffre d’affaires en 2018.

Mr Alexandre Lecugnac directeur de SAH Leduc a quant à lui vu la crise de Lehman Brothers arriver à grand pas. SAH Leduc, créée en 1945, est une ETI familiale qui assure la conception et la fabrication de vérins hydrauliques sur mesures, utilisés dans plusieurs secteurs d’activités. Contrairement au groupe Bénéteau, SAH Leduc ne disposait pas d’une trésorerie suffisante pour faire face à la crise. De ce fait, Mr Lecugnac a préféré prendre conseil auprès d’un mandataire. Plusieurs procédures ont été mises en place :
– L’effectif a été réduit d’un quart suivi d’un plan de formations car le groupe ne pouvait pas financer un plan de licenciement.
– Un Mandat Ad-Hoc pour régler à l’amiable les différentes difficultés financières et sociales
– Une procédure de conciliation et un redressement judiciaire pour régler les cessations de paiement et les différentes dettes de l’entreprise.
SAH Leduc a préféré favoriser le lien et la relation de confiance avec les fournisseurs afin de trouver des solutions avec eux plutôt qu’avec les banques et l’État. Cette période difficile a permis à l’entreprise de revoir sa stratégie et d’opter pour la diversification, estimant que cela lui permettrait de se protéger des différentes menaces et de préserver sa trésorerie.

Mr Alban Pingeot, PDG du groupe MPO
MPO (Moulage Plastique de l’Ouest), créée en 1957 est une entreprise familiale dédiée aux marchés de la musique, la vidéo, les jeux vidéo, et de la technologie de l’information. Spécialisée auparavant dans la fabrication de disques optiques et de CD, l’entreprise s’inquiétait de l’arrivée d’internet et ne savait pas comment réagir face à la menace. Comme pour les précédentes entreprises, un plan social a été mis en place ainsi qu’une stratégie de diversification indispensable à la survie de l’entreprise. Après plusieurs échecs, MPO a décidé de jouer sa dernière carte et de s’orienter vers le packaging dans le secteur du luxe et le monde du premium. Stratégie qui a payé car MPO devient aujourd’hui une entreprise à forte capacité industrielle qui se positionne sur deux marchés avec une approche d’intégrateur de services.

Toutes les entreprises sont exposées aux crises et aux difficultés qu’elles soient internes ou externes. Le plus importants est de trouver les bonnes solutions au bon moment. Les différents témoignages ont mis en avant l’importance de la communication avec les salariés, et si licencier est un moyen incontournable, cela reste très difficile à vivre pour les dirigeants. Le facteur humain et la transparence ont une grande place dans les situations de crise. D’autres réflexes sont aussi essentiels : l’anticipation, une trésorerie suffisante et une bonne connaissance des outils financiers et judiciaires. Les entreprises sont de plus en plus conscientes des risques et les conduisent à réaliser plus de procédures amiables pour réduire les procédures judiciaires. C’est pour cette même raison qu’elles se tournent de plus en plus vers la restructuration et le conseil, en s’appuyant sur des cabinets comme Deloitte ou des administrateurs judiciaires. Si dans une situation de crise, l’entreprise ne prend pas les mesures nécessaires au bon moment, elle doit utiliser la procédure la plus adaptée et opter pour la transparence la plus totale.

Mais comment savoir que nous prenons ou non les bonnes décisions ? Les conseils sont certes très importants mais un chef d’entreprise doit se faire son propre raisonnement parce qu’il connait mieux l’entreprise qu’il dirige, les points forts et les faiblesses. Ce qui nous a touché dans les témoignages est d’entendre que les 3 dirigeants se sont inquiétés dans un premier temps du sort des salariés et que le facteur financier, point non négligeable, passait au second plan. L’empathie et l’humilité de ces dirigeants ont été bouleversants.
Nous avons souligné dans les témoignages que les chefs d’entreprise n’avaient pas une bonne image des banques qui « donnent un parapluie quand il fait beau et le retire quand il pleut ». Les entreprises doivent se sentir soutenues lorsque tout va bien mais aussi lorsque tout va mal.
En tant que futurs banquiers, nous sommes conscientes que la banque doit aussi se protéger face aux risques. Ainsi, une question se pose à nous : comment maintenir le dialogue et les bonnes relations avec les entreprises qui traversent des difficultés, tout en limitant l’exposition de la banque ?

C’est la thématique du petit déj NAPF d’Angers le 13 avril prochain.

Basma Oussous, Rhesa Assi, Sarah Bendifallah, Berdai Aicha
M2 Chargé d’affaires entreprise et gestion des risques

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Ensuite, le maître de cérémonie, Mr. PICAUD a démarré la conférence en présentant les invités :

• M. Philippe AUDUREAU – Directeur de NAPF
• M. Roger MARTINEAU – Directeur régional de la BDF
• M. Jean-Michel PICAUD – RSM Ouest
• M. Vital SAINT MARC – RSM Ouest
• Mme. Véronique MOUREAUX – Edmond de Rotschild France
• M. Jacques ARRIVE – Ancien dirigeant du Groupe ARRIVE
• M. Laurent LECOLE – Directeur Général de LEMER FONDERIE
• M. Serge AUBRY – Ancien PDG de AMGP et de SAIPLAST
• M. Mickael AUBRY – Co-repreneur de AMGP et de SAIPLAST

En tant qu’étudiants dans le domaine bancaire, nous savons que la cession ainsi que la transmission d’une entreprise sont des tournants importants dans la vie de celle-ci et de celui qui la dirige. En effet, l’organigramme sera inéluctablement chamboulé par le départ du chef d’entreprise. De plus, le patrimoine du dirigeant ainsi que celui de ses éventuels descendants sera plus ou moins impacté par la cession ou la transmission de son bien. Cependant, nous ne connaissions pas les outils à la disposition des chefs d’entreprise pour assurer la cession/transmission.

Mme. MOUREAUX et Mr. SAINT MARC nous ont éclairés en nous donnant quelques solutions pour satisfaire les besoins du chef d’entreprise qui peuvent être variés en matière de cession/transmission. Néanmoins, le débat s’est principalement penché sur le cas d’un dirigeant qui souhaite pérenniser l’activité de son exploitation, tout en protégeant ses héritiers d’une éventuelle facture fiscale “salée”.

Il n’existe pas une unique solution, mais il est possible de définir une solution plus adaptée que les autres en fonction de la situation de l’entreprise et des objectifs du dirigeant au moment de la période de cession/transmission. Pour les experts, cela ne fait aucun doute que le mandat à effet posthume, le mandat de protection future, ainsi que le pacte Dutreil sont des outils idéaux dans ce contexte.

Comment préparer une opération de cession/transmission ?

Le point primordial est d’anticiper comme l’a laissé entendre Mr. LECOLE. Il est important de se préparer à l’idée de quitter l’entreprise en choisissant bien le successeur. Pour Mr. Serge AUBRY, il n’y avait pas de doute quant au fait de choisir son fils en tant que successeur puisqu’il était salarié de l’entreprise et qu’il connaissait le métier. Cependant, pour que le changement de dirigeant se passe dans les meilleures conditions, Mr. Serge AUBRY reste aux côtés de son fils pour assurer la transition et lui permettre d’assurer pleinement le rôle de dirigeant dans quelques années.
Que se passe-t-il si les enfants ne souhaitent pas reprendre l’entreprise ?
Ce fut le cas avec la Fonderie LEMER, et Mr. LECOLE a voulu partager son expérience. Il a été dans un premier temps employé de la fonderie puis repreneur, malgré l’absence de lien de parenté avec Mr. LEMER. En effet, aucun des enfants du défunt ne souhaitait prendre la fonction de dirigeant, alors Mr. LECOLE a décidé de reprendre non majoritairement l’entreprise. Pour lui, ce n’était pas la situation idéale mais son but premier était de sauver la structure.

Alors faut-il céder ou transmettre ?

Céder revient à vendre son bien à un individu extérieur de la famille. Transmettre revient à vendre son bien à un membre de la famille. Cette question nous est venue à l’esprit après l’intervention de Mr. ARRIVE, ancien dirigeant du groupe ARRIVE.

Dans un premier temps, la décision de transmettre s’est imposée à lui. Cette phase s’est déroulée naturellement car ses enfants étaient impliqués dans le projet de reprise. Mais quelques années plus tard, ses enfants, les repreneurs de l’époque, ont finalement décidé de céder l’entreprise à un groupe extérieur. Ce choix de céder l’entreprise s’est imposé naturellement car aucun des petits-enfants ne souhaitaient la reprendre. Cela était notamment dû à la période traversée par l’entreprise qui n’était pas évidente. En effet, à cette époque sa taille et sa position sur le marché n’étaient pas idéales. Le fait que dans une même entreprise, une transmission et une cession aient eu lieu à quelques années d’intervalle prouve bien que cette décision s’étudie au cas par cas, et nécessite une analyse profonde de nombreux paramètres.

En effet, dans l’hypothèse où l’un de ses petits enfants ne connaissant pas le métier, avait voulu lui succéder, Mr. ARRIVE aurait-il pris le risque de mettre en péril l’activité de son entreprise en nommant son petit-enfant dirigeant afin de conserver le bien dans la famille ? Ou aurait-il fallu que Mr. ARRIVE choisisse plutôt un tiers compétent dans le domaine, pour assurer la pérennité de l’entreprise au risque de créer un conflit familial ? Par ces interrogations nous voulons montrer que le choix de céder ou de transmettre n’est ni facile à dire… ni facile à faire, car il peut en découler des conflits familiaux ou la faillite de l’entreprise. De plus, il existe autant de problématiques que de cessions/transmissions dans le monde. C’est pourquoi de nombreux professionnels tels que des experts comptables, des avocats ou encore des banquiers spécialisés sont au service des chefs d’entreprise pour les accompagner dans leur choix difficile et répondre au maximum à leurs attentes.

Nous avons vécu cette participation au petit déjeuner NAPF comme une réelle opportunité en tant qu’étudiants et futurs professionnels du monde bancaire et financier. En effet, il nous a apporté un regard différent sur des thématiques déjà abordées en cours ainsi qu’en stage. Étudiants dans une formation professionnalisante, nous avons fortement apprécié le caractère concret de ce petit déjeuner et de l’intervention de chefs d’entreprise et de salariés. Ces échanges avec différents professionnels du milieu ont éveillé notre curiosité sur le sujet, et nous ont apporté un regard différent sur notre vie professionnelle de manière générale. Aborder ces sujets phares dans le cadre d’un échange avec des professionnels de différents milieux nous apporte une réelle ouverture d’esprit. De plus, avoir l’opportunité de connaître l’avis et le ressenti d’entrepreneurs sur ce sujet nous fournit un réel plus pour notre futur métier de chargé d’affaires entreprises, et nous permet de mieux cerner leurs problématiques.

Nina CAM, Marine DUCHENE, Quentin VERGER
Master 2 CAEGR

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Lors de cette conférence organisée par NAPF, des intervenants ont abordé le secret des affaires sous différents angles selon leur métier et leur secteur d’activité, permettant une meilleure compréhension de ses effets sur l’ensemble des acteurs économiques. Voici les noms des intervenants :
Philippe Audureau – NAPF
Richard Loutellier – DFCG
Roger Martineau – Banque de France
Jean-François Yerle & Alice Berendes – FIDAL
Stéphane Trideau – Société Générale
Jean-François Pepin – CIGREF
Pierre Bodineau – Proservia
Bertrand Guegano – Oceanet Technology
Nicolas Oudot – EL2D

Avant la conférence, nous nous interrogions sur plusieurs aspects juridiques: comment définir le secret des affaires ? Les organisations ont-elles les moyens de se protéger ?

La première intervenante Mme Berendes, avocate de FIDAL spécialisée dans le droit des affaires, a répondu en grande partie à nos interrogations. Aujourd’hui en France, il n’existe pas de définition légale du secret des affaires, aucun droit et aucune protection spécifiques ne sont donnés. Les entreprises qui n’ont pas mis en place de protection (brevets…) peuvent subir ce que l’on appelle l’ingénierie adverse. Une entreprise concurrente qui a accès au concept ou au produit, peut le démonter et le reproduire sans s’exposer à la sanction du législateur, ce qui est très dangereux pour l’entreprise. Afin de lutter contre ce phénomène et encadrer le secret des affaires, une nouvelle directive mise en place le 8 juin 2016 par l’Union Européenne a posé des lignes directrices pour l’Europe. Elle veille à lutter contre l’espionnage industriel et favoriser l’innovation, vecteur de l’économie française et de notre savoir-faire. A l’occasion de la directive, le législateur a défini ce que sont les informations confidentielles. Selon lui, il s’agit d’informations difficilement accessibles (l’entreprise doit avoir mis en place des mécanismes de protection raisonnable), avec une valeur commerciale pour l’activité de l’entreprise. Dans un contexte économique tourné vers l’ouverture et l’innovation, nous sommes surpris d’apprendre qu’aucune définition précise n’ait vu le jour en amont de cette directive.

Par la suite, le secret des affaires dans le milieu bancaire a été abordé par Stéphane TRIDEAU de la Société Générale. Ce secteur est amené à recevoir des informations privilégiées sur le patrimoine, les revenus et la vie privée des clients. Nous l’avons tous les trois déjà observé lors de nos stages ou emplois respectifs. Cependant, la frontière entre devoir de conseil et intrusion dans la vie privée est mince. Nous nous demandions à partir de quel moment une information devient-elle confidentielle, et comment distinguer une information confidentielle d’une autre. Lors de la conférence, Mr TRIDEAU a lui aussi exprimé cette difficulté, car aucune réponse claire n’est proposée à ce jour. Nous sommes convaincus qu’il serait très opportun d’établir un périmètre bien plus précis.

Le troisième témoignage de Mr PEPIN, du réseau de grandes entreprises CIGREF, nous a permis de découvrir les préoccupations des grandes entreprises sur le management à l’ère du digital. Si le droit est un moyen de protection des affaires, qu’en est-il de l’aspect managérial ?

“Chaque minute, dans le monde, près de 2 milliards d’octets de données sont créés” nous informe Mr Pepin. Il est donc nécessaire pour les dirigeants de prendre en compte cela. Notre monde est de plus en plus connecté. Chaque collaborateur possède un ordinateur portable, un smartphone ou une tablette lui permettant de consulter ses mails privés ou professionnels. Il peut également travailler en dehors des locaux de l’entreprise. Pourtant, les informations contenues dans ces supports sont parfois sensibles. Il est impératif de prendre des précautions quant aux concurrents, aux partenaires d’affaires, aux pratiques au sein des entreprises, aux procédures au sein du personnel et à soi-même… La négligence est la principale cause de révélation des informations. Pourtant, nous avons la sensation que la population et les salariés ne sont pas assez sensibilisés à la protection des données sensibles. L’équipe managériale doit donc être beaucoup plus attentive et sensibiliser davantage les collaborateurs aux risques liés à leurs habitudes professionnelles.

La dernière intervention qui nous a le plus marqué est celle de Mr Bodineau de PROSERVIA, une entreprise spécialisée dans l’infogérance des infrastructures. Ce témoignage nous a présenté les difficultés auxquelles l’entreprise a été confrontée lors de son rachat par le groupe Manpower. En effet, lorsque son processus de rachat a été enclenché, il a été nécessaire d’être transparent, cela tout en respectant les obligations de confidentialité. Cette entreprise étant cotée sur le marché Alternext, il faut satisfaire les exigences de communication demandées par le marché, tout en préservant le secret dans les affaires de l’entreprise.

Mais qui fixe les limites quant à la communication de données sur l’entreprise ? Est-il possible de refuser de communiquer certaines données ?

Nous nous interrogeons sur les informations qu’il est possible de communiquer au marché, et le formalisme à respecter notamment vis à vis de l’AMF lors du rachat d’une société cotée en bourse. Cela nous semble encore difficile à cerner.

Pour conclure, nous sommes très heureux d’avoir eu l’opportunité de participer à cette conférence. Avant d’y participer, nous ne connaissions pas les aspects du secret des affaires qui allaient être abordés, mais nous étions enthousiastes quant au sujet. Nous avons fortement apprécié les différents témoignages qui nous ont permis de réfléchir au secret des affaires d’une manière différente. En effet, nos expériences en entreprise se sont majoritairement déroulées en banque, nous nous sentions donc très concernés par le secret bancaire. Cette matinée nous a permis de nous rendre compte que les entreprises, quel que soit leur domaine d’activité, peuvent aussi être impactées par cette problématique.

Thomas NOUET- Marie PALIERNE – Enora MORVAN
M2 Chargé d’affaires entreprise et gestion des risques
IAE Nantes – Economie et Management, Université de Nantes

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Quatre intervenants, venant d’univers professionnels différents, étaient présents :
– M. Wolfgang LE GOFF : Associé KPMG pour la partie consulting.
– M. David VUAILLAT : Director BI EPM in Technology Transformation – KPMG Advisory France.
– M. Christophe LANGLOIS : Directeur comptabilité pour le groupe ROULLIER.
– M. Marc Antoine CATHERINE : Co-fondateur de EP, dirigeant de IZIGLOO créée il y a 10 ans.

Pourquoi la modernisation de la fonction finance est-elle un enjeu sur le long terme ?

La modernisation affecte la structure même de l’entreprise, suppose de reprendre à la base les processus de la fonction finance et de redéfinir les informations que l’on souhaite intégrer dans le système d’information. Généralement, la fonction finance produit de l’information sur l’état de l’entreprise : Soldes Intermédiaires de Gestion, bilan, tendance, etc. Ce processus, chronophage, absorbe 90% du temps du service financier de l’entreprise et seulement 10% sont consacrés à l’analyse dans laquelle réside la valeur ajoutée de la fonction finance. Aujourd’hui, cette fonction se transforme et l’allocation du temps entre production et analyse de l’information doit s’inverser. La valeur ajoutée est augmentée, et de notre point de vue d’étudiants, c’est également bien plus motivant et valorisant pour les salariés impliqués dans la fonction.

Le Groupe ROULLIER, entreprise Bretonne née en 1959, résulte de la réunion au sein de l’entreprise de plusieurs métiers spécialisés, chacun utilisant ses propres processus pour remonter les données financières. La conséquence a été un manque de langage commun entre le service financier de la holding et les filiales, d’où l’ambition d’homogénéiser et de moderniser la fonction finance. L’objectif est la recherche d’un reporting efficace, la réduction du risque lié à la concentration des compétences financières sur quelques collaborateurs uniquement, ainsi que la sécurisation des données de l’entreprise au travers de l’hébergement extérieur des données. Cette modernisation impacte la structure de l’entreprise et l’engage pour 10 voire 15 ans.

Marc Antoine CATHERINE ajoute deux points clefs : la modernisation a un coût important et pesant sur plusieurs exercices comptables ; le rôle important d’un système de pilotage moderne comme moyen de capter et maintenir des collaborateurs de talent dans l’entreprise, qui préfèrent rejoindre des entreprises aux outils modernes leur permettant d’exercer leurs capacités d’analyse. Nous partageons fortement ce point de vue, et citons M. Catherine : “les jeunes n’ont pas envie de faire de la copie de donnée toute leurs journées”.

Comment réaliser la modernisation de la fonction finance ?

Aujourd’hui, les solutions Cloud ou SAS (Software As Service) sont les plus adaptées à la modernisation de la fonction finance. En effet, les entreprises ont des besoins très spécifiques comme : l’adaptabilité de l’outil, la volumétrie des données, la simplicité, le nombre d’utilisateurs, la sécurité, l’évolution technologique… Il existe de nombreux éditeurs et la plupart d’entre eux répondent à cette demande exigeante.
Les offres proposées par les éditeurs sont réputées pour être chères. Pour autant, il existe des solutions dites “catalogues” aux prix raisonnables. Elles sont alors standards, à l’opposé d’outils personnalisés sur cahier des charges de l’entreprise qui augmentent significativement le prix. Le prix varie en fonction de la taille de l’entreprise et du nombre de ses utilisateurs.

Dans le groupe ROULLIER, la solution choisie a été de prendre un outil simple, rapide et sécurisé avec une gestion interne pour ne pas perdre la maîtrise de « la donnée » mais surtout de pouvoir exporter les informations sur Excel. Cette gestion de la donnée a un coût caché car il faut installer et maintenir les serveurs. L’entreprise EP a préféré externaliser les données chez un hébergeur privé situé en Loire-Atlantique permettant de réduire ses coûts de structure.

Enfin, il est à noter que l’ensemble des solutions sont adaptées et distribuées par la plupart des éditeurs mais que la relation client-fournisseur a un rôle important dans l’aboutissement de ces outils. En tant qu’étudiant, nous connaissions la plupart des solutions mais nous avons été étonnés par le coût très élevé des prestations personnalisées alors que la plupart des éditeurs peuvent répondre à cette demande.

Quelle est la fonction finance de demain ?

Pour le groupe ROULLIER, une fonction finance modernisée devra d’abord assurer la sécurité de l’entreprise. Il s’agit de faire face aux obligations réglementaires et d’effectuer un reporting cohérent pour décider valablement. Il est également nécessaire de maîtriser la transformation digitale et de définir jusqu’à quel point il faut permettre de consulter, diffuser, partager de manière instantanée l’information, suivre des résultats quotidiens et harmoniser l’information.
Pour l’entreprise EP, les enjeux liés à la modernisation de la fonction finance sont, d’une part la capacité à encaisser et facturer ainsi que d’avoir une vision en temps réel de l’information partagée avec ses équipes, d’autre part la sécurité des données.

De notre point de vue d’étudiant, cette modernisation peut apporter une vraie valeur ajoutée à l’entreprise. Toutes les structures du groupe auront à leur disposition un logiciel identique leur permettant d’avoir les mêmes informations et ainsi éviter les informations discordantes.
De plus, nous pensons que cette modernisation pourrait s’appliquer dans les années à venir vers d’autres services comme la fiscalité par exemple afin d’harmoniser davantage l’échange d’information au sein d’une entreprise et ainsi aller vers une instantanéité totale de l’échange d’informations.
Nous pensons, comme M. Catherine, qu’une révision des principes de tarification est nécessaire. Aujourd’hui, l’entreprise paye pour l’outil et non pour l’utilisation qui en est faite. Cela peut être un frein pour les entreprises, car il peut représenter un coût très important, non proportionnel à son utilisation. Il semble que la tarification « à l’usage » soit un concept en expansion, plébiscité par les jeunes consommateurs, qui sont aussi des salariés et, parfois, des décideurs en entreprise. Compte tenu de la dématérialisation de la fonction finance, d’un éloignement des archivages de l’information et des centres de calcul (cloud et hébergeurs), il nous semble qu’une vigilance devra être accordée à la sécurité des informations, afin qu’elles ne soient pas utilisées contre l’entreprise ou ses clients (les cyberattaques par exemple).

La modernisation de la fonction finance nous semble déterminante et incontournable pour la pérennité de toute entreprise, et ce, quelle que soit sa taille. L’inaction en la matière nous semble présenter un risque pour l’entreprise. Cette innovation devrait lui permettre de trouver des pistes d’optimisation de la performance, ainsi que son suivi, puis de capter et fidéliser des collaborateurs talentueux. L’ouverture proposée par Wolfgang LE GOFF sur la robotisation de la fonction finance est pour nous très pertinente à la vue de l’effervescence autour du machine learning en informatique qui commence à s’implanter en entreprise.

Rédacteurs :

Corentin COUNQUET, Xavier MERLAUD, Guillaume TIRE
M2 Chargé d’affaires entreprises et gestion des risques
IAE Nantes – Economie & Management, Université de Nantes

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NAPF a organisé le vendredi 28 avril 2017 un petit-déjeuner sur le thème de la stratégie et de l’innovation. Au cours de cet échange animé par Vincent Romon pour Deloitte, sont intervenus Jean-Baptiste Pondevy, cofondateur de Bimédia, Vincent Guesdon, directeur innovation chez Deloitte, Patrick Baudry, délégué innovation à BPI France et Stéphane Gervais, directeur innovation du groupe Lacroix.

La réunion débute par un point mensuel sur la conjoncture économique par la Banque de France : le contexte est toujours favorable, voire très favorable, à l’économie réelle du fait de la politique monétaire. La croissance des sociétés non financières se poursuit, les crédits à l’équipement maintiennent leur dynamique tandis qu’on observe une décélération des crédits de trésorerie. Malgré un léger tassement, les demandes de crédits restent à un bon niveau et l’obtention des crédits demeure relativement élevée (entre 68 et 82%), montrant le dynamisme de la vie économique locale. L’indice du climat des affaires est au-dessus de la moyenne constatée l’année passée à la même période. La tendance observée sur 14 variables étudiées conjointement révèle un climat très satisfaisant dans la même mouvance qu’au niveau national et ce, dans tous les domaines de l’industrie, avec une petite réserve toutefois concernant l’industrie agroalimentaire qui se trouve plutôt en phase de redressement. Enfin, sur une année, dans la région Pays-de-la-Loire, les défaillances reculent très nettement, bien en-dessous de la moyenne nationale.

Quels sont les outils pour la veille stratégique, pour quel horizon ?

Stéphane Gervais (Lacroix) différencie d’abord deux veilles :
– la veille marketing, à un horizon d’environ 3 ans, qui correspond à la durée de lancement d’un nouveau produit ;
– la veille stratégique, à un horizon supérieur à 3 ans, qui a peu d’impact sur les produits conçus aujourd’hui, mais qui apporte des éléments de réflexion à la direction de l’entreprise pour le développement de la stratégie.

Pour ces veilles, peu d’outils : il faut avant tout de l’expérience, de la pratique, des rencontres sur le terrain. Des événements comme le CES (Consumer Electronics Show) permettent par exemple de se tenir à jour et de sentir les tendances. Monsieur Gervais nous donne sa recette de ce que pourrait être un bon esprit de veille : “être un peu ingénieur, mais pas trop ; être un peu chercheur, mais pas trop ; avoir l’esprit business, mais pas trop ; avoir l’esprit d’entrepreneuriat : oui beaucoup ! “

La veille est donc un équilibre dans la perception, dans l’appréhension des choses. Jean-Baptiste Pondevy (BiMédia) insiste : il faut beaucoup d’expérience, beaucoup de feeling et bien connaître le parcours du client. Avant tout, l’effort de veille doit être partagé entre tous les collaborateurs. Il faut stimuler cette démarche, cet effort au sein de l’entreprise. Mais pour que cet effort soit efficace, cela suppose des choix : il faut bien déterminer dans quelles thématiques on souhaite écouter le marché. C’est pourquoi le processus de veille doit être bien “designé”. Par la suite, l’étude de la concurrence est un dispositif simple à mettre en place.

Patrick Baudry poursuit en soulignant que BPI France attache une importance primordiale à l’homme : il doit être visionnaire et sentir les choses. Si ce n’est pas le cas, BPI France insiste sur un nécessaire accompagnement, ce qui conduit alors au travail d’équipe évoqué par Jean-Baptiste Pondevy. La solution gagnante : “Etre à l’écoute du client d’aujourd’hui et du client de demain. Voir l’avenir, mais vivre dans le présent avec les solutions d’aujourd’hui.”

Jean-Baptiste Pondevy revient enfin sur l’importance de ne pas s’éparpiller, en s’appuyant notamment sur sa propre expérience. BiMédia s’est concentré sur un seul métier. Arrivée sur un secteur structuré en monopole, l’entreprise a su repenser le marché grâce à sa connaissance du fonctionnement du secteur et des pratiques des commerçants.

Comment rendre l’innovation efficace ?

Il est d’abord rappelé que l’innovation n’est pas une fin en soi. Il faut être dans le concret. Pour Stéphane Gervais, une innovation efficace est une innovation supportée directement par la direction générale car, de cette manière, elle a déjà un pied dans l’opérationnel.
L’innovation doit poursuivre un objectif : sans but précis, elle n’est que saupoudrage. Enfin, Stéphane Gervais a identifié, en s’appuyant sur son expérience à l’international, une sorte de préférence française pour les stratégies peu ambitieuses. L’innovation est en définitive à l’image de la stratégie. Patrick Baudry acquiesce. Il y a un cercle vertueux : une direction générale enthousiaste entraînera avec elle des innovations.
En plus de la nécessité de se projeter, l’innovation requiert aussi des moyens, en particulier des besoins de personnel. Souvent, cela requiert l’intervention de tiers, d’où la création de partenariats. Pour cela, il faut transformer la relation client/fournisseur en une relation partenaire/partenaire.

L’innovation : la conséquence de rencontre ?

Il faut créer des possibilités de croisements, de rencontres. L’innovation fait inévitablement écho à la sérendipité . Ces opportunités de rencontres se retrouvent en particulier dans les pôles de compétitivité, d’où le conseil de Patrick Baudry : si vous êtes dans une thématique couverte par un pôle de compétitivité, il faut l’approcher. BPI France organise des événements pour créer du lien, comme l’événement “Welcome” avec des start-up. Il avertit à ce propos : il faut créer des partenariats avec ceux qui permettent de créer le plus de valeur, pas forcément les plus gros.

Quel management pour l’innovation ?

Si les collaborateurs participent à l’effort de veille, ils peuvent aussi être eux-mêmes la source de l’innovation. Stéphane Gervais parle de richesse interne avec de l’innovation potentielle mais cachée : il faut faire preuve d’une réelle volonté de travailler avec les employés en mettant en place des appels à candidature réguliers pour l’engagement des collaborateurs sur des projets innovants.

L’entreprise doit créer des canaux permettant de remonter l’information du bas vers le haut. L’innovation peut être transversale quand on sait écouter les salariés, quand on sait la saisir sur le terrain.
Laisser les salariés introduire l’innovation à l’intérieur de l’entreprise, c’est ce qui a été appelé chez Deloitte “l’intrapreunariat”. Celui-ci repose sur l’initiative du collaborateur. Après acceptation d’un “innovation board”, des moyens sont mis en place pour aider à faire mûrir l’idée et la rendre plus concrète avec des solutions et des vecteurs d’innovation. L’engagement est une affaire sérieuse, il amène à réfléchir à tous les scénarios et à aller jusqu’au bout des idées. Cela exige de la confiance envers le collaborateur, en soi-même et, parfois, vis-à-vis du client.
Enfin, l’innovation, c’est beaucoup d’échecs pour quelques réussites. Tous les intervenants parlent d’un problème culturel. En France, on a peur de l’échec, or l’échec fait partie du processus d’innovation. Il faut donc créer la culture de cette innovation au sein de l’entreprise en incluant le comportement à adopter face à l’échec. Là encore, les intervenants se retrouvent autour de l’idée du “fail fast, fail often”, il faut comprendre l’échec et vite passer à autre chose. En revanche, bien célébrer les succès avec les collaborateurs est essentiel !

Les freins structurels à l’innovation

Ce petit-déjeuner s’achève sur la question de savoir comment mener l’innovation dans des grands groupes ? Vincent Guesdon a, au cours de sa carrière, déjà observé des freins à la démarche d’innovation dans des grandes entreprises. Il n’existe pas de solution miracle de son point de vue : c’est dans la nature des grandes entreprises que de présenter des barrières à l’innovation. Lui-même ne rencontre pas personnellement cette difficulté car Deloitte est plus agile de par son organisation. La solution consiste peut-être à contourner le problème en externalisant le développement de l’innovation, c’est-à-dire à permettre un développement extérieur avant un retour vers l’entreprise. Quoi qu’il en soit, sans un ferme soutien de la direction générale, il n’en ressortira rien.

Rédacteurs :
Jérémie Lannoy, Baptiste Pieau, Ronan Bellégo
Licence 3 Comptabilité Contrôle
Université de Nantes – IAE Nantes (Economie et Management)

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